Willie Walsh: «Iberia es una compañía totalmente diferente de la que era hace tres años»
Willie Walsh (Dublín, 1961) ha estado ligado a la aviación comercial desde el comienzo de su carrera profesional. Fue piloto, consejero delegado de la aerolínea irlandesa Aer Lingus y, desde 2011, se encuentra al frente de International Airlines Group (IAG). En los últimos años, el «holding» ha integrado de forma satisfactoria dos aerolíneas de bandera –Iberia y British Airways– en un mismo grupo, además de adquirir otras dos compañías, Vueling y la propia Air Lingus. El año pasado, los beneficios de IAG crecieron un 51%. En 2016, sin embargo, la quinta compañía aérea del mundo podría ver frenada su evolución por los factores externos.
—El grupo multiplicó por seis sus ganancias en el primer trimestre del año respecto al mismo periodo de 2015. ¿Se mantendrá este crecimiento a lo largo de 2016?
—El 2015 fue un ejercicio muy bueno y estuvo apoyado por factores externos como la caída del petróleo o la depreciación del euro. Respecto a 2016, es cierto que el año pasado éramos más optimistas, pero creemos que en este año conseguiremos una cifra similar.
—Durante la presentación de los últimos resultados trimestrales afirmó que la amenaza terrorista podría lastrar las cuentas anuales. ¿En qué medida puede afectar esta situación a la empresa?
—Creo que tenemos que sobreponernos, como industria, a este tipo de factores. Tenemos gran capacidad en la corta distancia y no creo que este tipo de ataques representen un problema para las rutas de larga distancia. Los atentados en Bruselas y París tuvieron una gran repercusión en las reservas inmediatamente después de que sucedieran, pero la demanda se ha recuperado de forma sorprendentemente rápida. Estamos mejorando la seguridad pero no creo que sea una amenaza que solo se produzca en los aeropuertos, sino que también es posible que ocurra un ataque en otros lugares públicos. Es un problema generalizado.
—¿Representa el Brexit otra amenaza?
—No es una situación tan complicada, normalmente tenemos que lidiar con este tipo de decisiones. Sea cual sea el resultado de la votación los ciudadanos británicos van a seguir viajando y haciendo negocios con el resto del mundo. No consideramos que pueda tener un impacto en el tráfico, somos una compañía flexible e internacional. Sí puede afectar a la economía mundial en un corto plazo, ya que este factor puede crear un cierto estancamiento económico. Yo tengo mi propia opinión y votaré a favor de que Gran Bretaña permanezca en la Unión Europea, pero nuestro papel como empresa no es decir a los ciudadanos lo que tienen que votar.
—¿Qué desarrollo ha tenido este año IAG en tráfico y actividad en España?
—Los resultados son esencialmente positivos. Es cierto que la inestabilidad política en España está teniendo un efecto a la baja en los resultados, mientras que Brasil, que es un mercado importante, ya tiene una situación económica débil y los movimientos del petróleo han tenido un gran impacto en regiones de África. Sin embargo, estamos muy satisfechos con la apertura de nuevas rutas
en Iberia hacia otras regiones como Shanghái y Tokio. Al tiempo que se reducen oportunidades en algunos países se incrementan en otros.
—¿Es relevante la falta de un ministro de Industria como tal en España?
—No me he reunido nunca con un ministro de Industria español desde que soy consejero delegado de IAG. Mi tarea es ser exitoso en los negocios, me gustan los políticos, pero no estoy influenciado por ellos sino por la economía y los consumidores. Si se produjera la oportunidad, no tendría ningún problema en reunirme con algún ministro.
—¿Qué ha supuesto para IAG la privatización de AENA?
—Tratamos con gobiernos y compañías. Lo importante es que España trabaje para mejorar su conectividad y atraer aerolíneas, porque la economía se beneficia. No me importa si el aeropuerto está en manos públicas o privadas. Actualmente AENA tiene una buena organización.
—¿Qué solución tiene la falta de un puente aéreo entre Madrid y Barcelona?
—Creo que existen otros retos que atender más inmediatamente. El principal problema es el tren, que cada vez es utilizado por más usuarios. Transportamos muchos pasajeros y estoy seguro de que si llegara a Barajas se incrementaría la demanda. El 50% de los pasajeros usan este servicio para llegar hasta el avión.
—La apertura de rutas este año se ha centrado fundamentalmente en Iberia. ¿Cuál ha sido la evolución de la aerolínea en los últimos años?
—Iberia ha transformado sus resultados. Es una compañía totalmente diferente de la que era hace tres años. Luis Gallego ha realizado una gran labor al frente de la compañía, los beneficios han crecido, el margen operativo ha logrado una gran mejora y la marca es ahora más fuerte. Las operaciones también son mejores. El reflejo de este cambio es que varios directivos de Iberia han pasado a otros puestos de mayor responsabilidad, como Javier Sánchez-Prieto, que ha sido nombrado presidente de Vueling. El talento es un elemento representativo de la aerolínea.
—Cuando finalice el ERE de Iberia, ¿se llevará a cabo un nuevo proceso de reestructuración?
—Es posible. Creo que uno de los aspectos positivos que Luis Gallego ha implantado en la compañía es la posibilidad de hacer más reestructuraciones. La relación entre la dirección de Iberia y los representantes sindicales son muy positivas, están en diálogo co
nstante y creo que existe una perspectiva de acuerdo sobre un nuevo ERE. Es cierto que todavía no ha acabado el proceso. Creo que alrededor de 400 personas deberán abandonar la compañía antes de acabar definitivamente con el ERE.
—Respecto a Vueling, la aerolínea está contratando tripulantes de cabina para afrontar la demanda del verano. ¿Es posible que se produzcan más contrataciones después?
—La actividad de Vueling es normalmente muy estacional, por lo que necesitamos trabajadores durante el verano. El mercado está en continuo movimiento y es posible que se contraten más trabajadores, pero necesitamos estar en consonancia con los costes para seguir creciendo.
—Esta semana ha mantenido una reunión con dirigentes de Facebook. ¿Puede ser un buen «partner» para IAG?
—Debemos ser cuidadosos a la hora de escoger nuevos socios. Quizás el «partner» que te demande hoy no te necesite mañana. Sin embargo, Facebook conoce mejor a nuestros clientes que nosotros mismos. Las nuevas tecnologías se han convertido en una oportunidad de distribuir nuestros productos de forma más barata, pero tenemos que mejorar nuestra relación con los consumidores para entender mejor el negocio.
—Distintas informaciones han apuntado a una posible adquisición de Air Europa por parte de Air France. ¿Se plantea IAG un proceso similar?
—No. Tenemos la mejor aerolínea en España y la segunda mejor. Iberia está por delante de Air Europa en rentabilidad, costes, puntualidad... creo que Air France tiene retos mayores antes que plantear este tipo de compra.
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