“Iberia tiene que tener una estructura
pequeña, ágil y flexible para competir”
“Iberia, como las empresas de futuro,
tiene que tener una estructura pequeña, ágil y flexible, para competir, porque
en muchas rutas se compite básicamente por precio y tienes que tener los costes
adecuados para hacerlo", indicó su presidente, Luis Gallego, en una sesión
de los Desayunos Esade Madrid.
Gallego
visitó el viernes Esade Madrid para una nueva sesión de los Desayunos Esade
Alumni en la que quiso compartir su visión del sector y la transformación y
reinvención de su compañía. Un proceso que se inició en 2012, año en el que
según ha reconocido Gallego, "Iberia llegó a perder un millón de euros al
día" y del que "aunque ya vemos los primeros resultados, aún estamos
a mitad de camino".
"Iberia
estaba mal tanto por factores externos como internos” -comentó su presidente-.
“Entre los primeros, destacan los cambios en la estructura aérea, un contexto
económico desfavorable y las restricciones legales a la reestructuración. La
complejidad corporativa, el sistema de costes insuficiente y un posicionamiento
comercial desajustado, se encontraban entre los internos".
En
este escenario, la aerolínea elaboró un Plan de Transformación que se inició en
noviembre de 2012 y que ya en 2013 comenzó a dar sus primeros resultados:
"Redujimos las pérdidas a la mitad", afirma Gallego, que atribuye
esta mejora a las medidas de dicho plan, entre las que se encontraban la
adaptación de la red a la situación del momento, la implementación de los
acuerdos de mediación, el refuerzo en el posicionamiento comercial y de
marketing, la optimización de la organización y una mejora de la imagen
pública.
Tras
el Plan de Transformación, Iberia lanzó su Plan de Futuro "con 32
iniciativas lideradas por lo que denominamos ‘motores del cambio’, directivos
con empuje y mentalidad de cambio". Estas iniciativas se dividieron, según
comenta el presidente de Iberia en cinco ejes: "mejora en la base de
ingresos, simplicidad y flexibilidad, posicionamiento competitivo sostenible;
negocios rentables [mantenimiento y handling] y una nueva cultura de empresa
adaptada a las exigencias del mundo actual".
Luis
Gallego mostró que ya se ven los primeros resultados, Y así, la compañía está
creciendo de nuevo, del orden del 10% este año; ha abierto, conjuntamente con
Iberia Express, más de 30 rutas en el último año y medio; ha hecho un pedido de
29 nuevos aviones de largo radio; está consolidando su liderazgo en las rutas
con Iberoamérica y, sobre todo, la compañía ha vuelto a los beneficios, tras
seis años consecutivos de pérdidas. Gallego también destaca su mejora en el
ámbito de la puntualidad: "hemos pasado del 62% de vuelos en hora en 2011
al 90% en 2014, año en el que fuimos la tercera línea más puntual del
mundo".
De
cara al futuro, el presidente de Iberia afirma que los objetivos de
rentabilidad de Iberia están alineados con los del grupo IAG al que pertenece.
Por
último, y en relación a su alianza con IAG, (hoy formada por Iberia, British
Airways, Vueling y Aer Lingus), insiste en que no es una debilidad sino una
fortaleza: "Muchos llegaron a pensar que esto era el principio del fin y
sin embargo nos ha dado fuerza para crear un hub en Madrid como el de Londres o
París, y a que Iberia haya podido superar lo peor de la crisis con la
fortaleza que le da estar en un grupo como este, invertir en flota y volver a
crecer".
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